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任正非邮件:我现在没权,整天游手好闲
(博讯北京时间2016年9月27日 转载)
    
    来源:蓝军总参谋部蓝血研究
    
    IPD的本质是从机会到商业变现
    
    ——任总在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话

    
    2016年8月13日
任正非邮件:我现在没权,整天游手好闲

     
    今天非常高兴与大家欢聚一堂,我很感动。历经八年,研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的,封闭在研发内部,没有与相关流程关联,这0.4分代表IPD与相关流程关联了,做到这样的突破,为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。
    
    回看华为公司二十八年发展的历史,可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时,就几个有文化的“农民”,虽然也穿着西装,但是农民意识,不了解外面的世界。1992年,我第一次去美国,就感到一种氛围的冲击。第二次去美国,我们想到改革公司。我很幼稚,曾买到一本书,以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”,派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司,手把手教,历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引,尚且如此困难,所以当初想靠一本书就能变革成功,的确很幼稚。
    
    IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心?美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权,最高领导人没有权力了,权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权,整天“游手好闲”,这就是革命成功的一个表现。下一轮改革,还要革掉轮值CEO的一部分权力,一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构,不再僵化,才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同,现在指挥这些“战争”的人是二等兵,所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然,不要认为市场才是一线,研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点,就是为了把权力继续分散下去,形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命,今天公司的管理能走到这样程度,应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力,就是“革命”。
    
    以前我们做IPD其实很盲目,即使今天获得“蓝血十杰”的人,也不得不说,当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问,感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员,还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人,也要考虑他们的贡献,贡献有大、有小,希望他们也能分享公司未来的成果。
    
    一、研究是将金钱变成知识的过程,开发则是将知识转换成金钱的过程(美籍华人科学家李凯语)。成功的标志是优质的客户体验,以及产品的竞争力。因此,技术只是手段,对准客户需求,紧紧追随支持体验与服务,实现商业变现。
    
    1、紧紧注意消费行为的改变,抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变,行业的边界变得模糊;跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加;竞争对手在变,华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商,甚至更多。要有新的对标,产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化,主动地调整,要有所为,有所不为。什么都是第一,又不是菲尔普斯,全球才一个呀!
    
    希望P&S体系好好对标,每个产品线不能拥兵自重,也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心,都要以客户为中心,为客户服务,赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理······。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发,他的作战位置应该在前线,到“战争”最艰难的地方去。
    
    2、客户购买的不是产品,而是产品的使用。不管什么样的需求,我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验,而不是设备的指标,产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。
    
    有些部门为了客户满足所有需求,最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝,因为我们不是万能的。客户有需求,我们都必须有边界的满足,只能有限度地满足,要有战略集中度。对于限度以外的需求,我们应该开放产品的能力,让其他公司来满足客户碎片化的需求。
    
    3、我们已占有1/3左右的全球网络,我们的设备自己与自己连接,如何高效低时延连接是我们面对的挑战。
    
    面对未来,为什么不能减少转发,存储的过程,从而降低网络成本,降低时延。
    
    4、加强各产品线之间的沟通,构建各层各级的有效连接,使解决方案实用化。
    
    建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公,经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭,加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”,只有在最困难的地方才能飞出孔雀,如果总是孵出小鸡,如何体现竞争力,防止内部创业冲动?我们要真真实实改革,使大家真正理解客户需求。
    
    二、深刻理解IPD的核心理念,从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目,实现大成功。
    
    1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划,不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的,而我们的万里长城是活的,随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的,不能优化,那么我们就是一个僵化的公司。
    
    IPD就像修万里长城一样,非常重要,不要因为互联网公司总是攻击我们,就对IPD失去信心。如果大家有兴趣,可以自己租一架飞机,沿着万里长城飞一万里看看,悬崖陡峭的高壁上都修了长城,中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代,大量游客来游览,不少人仍靠着万里长城致富。所以,我们的IPD怎么会没有用呢?IPD、IFS、ISC、LTC······所有流程构建了我们做到行业领导者的地位,全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实,面对未来海量的浪潮,会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台,一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花······。
    
    但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多,我们对一个需求的满足,最短时间三、五年,最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失,我们有坚实的一面,也有灵活的一面,要学习互联网公司轻和灵活的一面,让IPD也能敏捷起来。今天的保守,希望明天能更多开放。
    
    2、开发是一个特殊的确定性项目,应有计划、有预算、有核算,不仅投入财务可视,过程及核算也应财务可视,要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定,就是失败了可再申请预算。
    
    现在我们的产品线存在烟囱型发展,正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用······来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发,简单的产品不要去开发,因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延,这两个机会点,已经足够我们生存,为什么还不放过那些小产品?如果华为四分五裂了,如何给在座发高工资呢?只有商业成功,才是成功。
    
    3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快,我们不仅要有稳定的长城基石,更适应大信息流量的波涛澎湃,时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿,困难重重,也人生难得一次搏。
    
    我们要有快速响应的能力,也要有坚实的基础。丁耘告诉我,未来要实现大带宽、大流量,传统IPD依然是坚实的基础,适合传统硬件和嵌入式软件(如基站、光网络);IPD进一步发展就是敏捷,适合IT类软件(如BES);未来,IPD更要联合客户敏捷,对接客户业务流,商业级敏捷,适合云服务类软件(如公有云)。
    
    4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务,未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络,有利于及时、有效的为客户提供服务质量,增强竞争力。因此,在新品的设计中,都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。
    
    我们如何变革,使我们自己更加适应这个时代,存活下来?在未来变革过程中,产品开发不能站在自己的角度,一定要站在客户的视角,构筑自动检测、自动排除故障等能力构建,就能把质量提升上去,把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务,而不是对外服务,可能这方面也能做到世界第一。
    
    三、加快优秀人才的培养与选拔,让青春早些放射光芒。
    
    1、加快人才的循环成长,更多的人走上战场,先学会战争,再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务······,让人才的成长速度更快一些。人生青春几何,让优秀人才最佳时间、最佳角色,产生最佳贡献。人的生命很短,信息社会变化太快,早一些发挥人才优势,就可以多作一些贡献。
    
    我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环,让优秀人才一定要走上战场,否则研发就会封闭起来做指标,无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流,一部分回来去做将军,一部分走向产品行销做将军,一部分走向服务做将军······,以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的,达到一定程度,就上升不动了。
    
    2、增强一些综合性人才的成长。
    
    我曾让GTS多招一些测绘的学生,现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整,给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”,怎么不可以呢?现在医学院学生的电脑技术也很好,怎么不可以来编程?
    
    3、容得下特优秀的人才。
    
    我们要让优秀人才活下来,优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗?谁知道,聋子也能成为音乐家呢?华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”,容忍一些不太合群的人,允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司,这些帖子我都会看,看看他们批评的是哪一点,找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题,我们做出改进。你们看到,现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖,这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。
    
    美国的95%大学学习是为就业而服务,这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱;只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试,有两个问题必须要问,第一个问题:你是否关心过贫困儿童?第二个问题:你是否关心过孤寡老人,有去慰问过吗?作为领袖,是渴望自己成功,还是会关怀社会。十项考核,如果这两项不合格,就只有80%,不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散,形成了美国灿烂辉煌的文化,灿烂辉煌,就是杂乱无章。但是,美国靠军队奠定起社会主航道的基石,美军严格要求高中前十名才能进入军事院校,训练非常严格,而且军校毕业必须要上战场。学会战争后,再来学会管国家、管理企业。
    
    华为公司IPD,就是奠定了一个基石,让所有优秀人才来跳舞,想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来?我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上,我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广,允许一些特优秀人才能在华为生存。
    
    借着今天的机会讲几句话,希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司,伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己,努力使自己适应社会需要,也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向,不要强求自己一定要走某条路,可以去参加公司人才循环,也许换一条路,就会找到适合自己的方向。
    
    谢谢大家!
    
    报送:董事会成员、监事会成员
    
    主送:全体员工,全公开
    
    二○一六年九月二十六日 _(网文转载) (博讯 boxun.com)
(本文只代表作者或者发稿团体的观点、立场)
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