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郭广昌留下的三堂课
(博讯北京时间2015年12月11日 转载)
    
    
    

    作者:郭广昌
    
    12月10日下午,媒体报道称,48岁的上海复星集团董事长郭广昌失联,去向不明······
    
    本文为2014年4月郭广昌在中欧国际工商学院上海校区的一次演讲。这次演讲中,他谈到了向王石、马云、李彦宏的三次讨教。
    
    
有机会来这里跟大家报告,也不要我讲更多的我们收了哪个项目,做了哪个投资,我觉得还是跟大家报告一下在我做企业这么多年来,我觉得最重要的还是去听别人怎么说,尤其是跟别人讨论过程中,你怎么去学到一些东西。
    
    最近我在回想,在这20多年和中国企业界的交流过程中,其实我在不少企业家身上学到了很多东西。所以,今天也借其中几次比较深的讨论,跟大家分享一下我从中得到启发。
    
    第一次比较大的讨论,应该是跟王石关于所谓专业化和多元化的讨论
    
    现在这个已经过去了,而且在这个讨论中大家都各自学到了些东西,包括万科开始投资银行了,也开始做很多别的项目。
    
    当然,我觉得从我个人体会来说,这个讨论对我非常重要。其实这个讨论让我意识到,一个企业如果要做多个产业的运营,其实就已经是在做投资了。换句话说,多个产业的同时运营,不见得就一定不专业,比如你可以请这个行业里最优秀的人来做,这样是能做到专业的。所以说,选择以投资带动多元化的运营,你其实最重要的决定,就是要决定如何分散你的资源。
    
    现在,复星意识到我们已经成为一个投资集团;接下来,复星应该去学习怎么样成为一个优秀的投资集团,这是我们最本职的一个工作。所以我们要一直思考,作为一个投资集团,什么是最重要的?
    
    答案是我们觉得作为一个投资集团,资金的来源是重要的,问题在于你如何让它变得更便宜?当然,人才来源也是非常重要的,还有对项目的敏感性也很重要,等等。但是,你自己的精力分配也非常重要。
    
    也就是说,如果说你是作为投资集团,然后你的核心团队整天还处在某个行业的运营当中,这样你就会陷入进去,反而把最重要的投资工作给忘了。也有一种说法,叫同心多元化,就是说你只有把一行做得特别优秀之后,再做别的才可能更好。
    
    但我不认同,因为其实真正把一业做得很长之后,它带来固有的观念和一些想法,恰恰会阻碍你在别的行业的投资。所以我觉得,作为一个投资集团涉足多行业是可行的,但是多行业对于产业运营来说肯定不可行。
    
    对于复星这个投资集团来说,未来就是两个轮子:一个是我们要打造以保险为核心的综合金融能力,另外一个就是具有深厚产业基础的、植根于中国的全球投资能力,这是未来复星快速发展的目标和根本保证。
    
    第二个,在企业管理这个层面对我来说影响很大的一个争论,是跟马云做的一个“不务正业”的事情——练太极拳
    
    我和马云都打太极拳,我的老师也是他介绍的,但实际上两个人练习的方式,是各有其道的。我练的叫易太极,讲究的是准确性,讲究每个动作要到位,就像写毛笔字,一开始要一撇一捺,要慢慢通过准确性来打通经络,让自己经络畅通之后,才会气血畅通,才能够把真气练出来,这是一个过程。
    
    而马云不同,他的师傅是非常正宗的门派传人,再加上马云天性聪明,所以他直接从高处入手,一开始就讲究神、气相通,然后流畅,等等。所以我常常和他说,你不是用身体练太极,是在用思想练。
    
    这样一个争论,让我想到了什么呢?我是想到了佛教界很有名的一个争论,就是关于顿悟和渐悟的。也许上辈子做了很多修行的人,哪怕没有读书,但他很有悟性,也很有慧根,他也可以走顿悟的道路。也就是说他突然哪一天就明白了,就成佛了。
    
    但还有另外一种,天性比较愚钝,上辈子也没有好好修行,像我这样的该怎了么办呢?我们只好把目标定成每天进步一点点,不断的修行。可能这辈子成不了佛,但下辈子也许可以。所以我觉得,太极也是这样,不是说谁对谁错的问题,而是说你自己的禀赋怎么样,你自己的天性怎么样。
    
    其实做企业,也是这样。有些人做企业可以走顿悟的道路,比如说马云、马化腾,他们找到一个商业模式,十年就变成一千多亿美金的市值。但是大家想想,是不是每个人都可以走这条路?是不是每个人都成得了乔布斯或者比尔·盖茨?我觉得不见得,因为像这些人,不是所有人都能学的。
    
    但是还有另外一条路大家可以学,就是像复星这样一步步的积累。因为复星起步是从一个“三无”企业开始的,那时候没资金、没技术、也没人才。虽然成功的快速程度和巨大程度跟马云、马化腾他们不能比,但是毕竟我可以一步步去做啊。
    
    同时,作为一个投资企业来说,我注意到了巴菲特,他是可以学习的。其实他说的那些话、做的那些事,都没有那么深奥,关键是你能不能坚持的去做。就像锻炼,其实大家都知道锻炼是好的,但是你能不能真的每天花精力,比如用20分钟打一遍易太极?所以关键是能不能坚持。
    
    所以复星一直是一个渐悟者,是一个在碰到瓶颈的情况下不断突破的过程。我们都知道,作为一个投资集团,很重要的一块就是资金的来源。1998年复星医药上市之后,我以为资金问题解决了,一边跟资本市场结合,一边找到好的投资机会,这两轮驱动也很完美。但是看上去很完美,而且我们在2004年之前的确做得很好。
    
    但其实这里面有两个问题:第一,中国资本市场的建设是不完善的,融资一次跟上市一次花的力气是差不多的;第二,中国缺少支持投资型企业的银行体系,银行大多数是短期借贷。
    
    所以,复星一方面要立足于做一个投资型企业,另一方面我们的金融系统也是不支持的。怎么办?尤其2004年之后,我们痛定思痛,一定要把我们的资金渠道打开。否则你成不了一流的投资集团。
    
    那怎么办呢?我们用三年时间实现了复星国际在香港上市。上市我带来了什么呢?我们至少让我们具有了一个全球化的融资平台,而且为后面复星的全球化打下了一个良好的基础。但是即使这种情况下,我认为还是有些问题,这就是我们想做的事情,跟我们想拥有的资金资源之间还是有差距。
    
    所以之后我们就在思考,复星到底后面要走什么路线?我们要在哪些方面去突破?现在,我们觉得最重要的就是要在两个方面突破:
    
    第一个,就是在投资能力方面,我们已经有一个香港的平台,我们一定要往全球化去走。复星的很多项目已经在跟凯雷、黑石等等竞争,他们具有全球整合资源的能力,那如果复星没有,我们在竞争中就要处于劣势。
    
    我们当时想,我们要跟他们竞争的话,我们的优势在哪里?我们懂得中国,我们能够为全球的企业帮他在中国发展,我们的劣势在哪里?我们的劣势就是全球能力,全球眼光,全球组织资源的能力比较差。所以,我们必须要把这个劣势变成优势,所以我们提出了“中国动力嫁接全球资源”的战略,利用我们的优势去打击人家的劣势。
    
    首先,我们更多是要帮助我们投资的企业在中国的增长。我相信在座的各位应该对复星都有些了解,比如说我们投资的Folli Follie、地中海俱乐部,我们真的努力帮他们在中国增长。而这种增长在实现的时候,就是我们最好的一个广告,这些企业就会帮复星去推广。所以现在当海外企业觉得需要一个中国投资者的时候,来找我们的人就特别多。这样的话,我们就可以在很多项目中优中选优。
    
    再者,就是后来我们也有点知名度了,复星就面临着两种选择,一种选择是用自有资金继续发展,不去管别人的钱;另外一种选择,自己的资金不够,我们要不要管第三方的资金?在这种讨论中我们还是选择了一方面用好自有资金,另一方面我们要管理第三方资产。
    
    为什么?最初我们在进行全球化投资的时候,我们需要战略伙伴,需要更多的合作者跟我们在一起。比如复星非常重要的一个合作伙伴——美国保德信,给了我们5亿美金,再加上我们自己出1亿美金,成立了6亿美金的复星保德信基金进行全球投资,这是保德信单笔对外托管的最大一笔资金,这个基金是100%由复星来管。
    
    虽然我们开始管理第三方资产,但是我觉得在复星这个投资集团的资金来源上,基金的模式是跟复星的投资战略、投资风格不匹配的,所以虽然我们发展第三方资产,但显然这是不可延续的。为什么不匹配呢?比如说基金,一般来说存续期是5到7年,在这之后必须要退出。为什么我愿意要保德信的钱?因为他给我的时间是10年加2年,够长,基本上是可以匹配我的投资战略的。
    
    第二个,我觉得管别人的钱,有点悖论:一是,对我的性格来说,管别人的钱跟自己的钱,我一定花的精力是一样的,但是管别人的钱有一个非常奥妙的事情,你管好了,基本上要分给人家,你管不好,别人就不让你管。而且管别人的钱是在规定范围、规定时间做规定动作,蛮难的。
    
    所以我觉得最好的模式,还是管自己的钱。但是管自己的钱又不够,怎么办呢?所以我们现在走另一条路,就是尽管要做一部分第三方资产管理,但是复星的核心,还是要学习巴菲特模式,要打造复星的第二个轮子,就是以保险为核心的综合金融的轮子。实际上,所有的投资型公司里面,巴菲特模式一定是财富积累的速度、额度和规模最快的。
    
    为什么?原因很简单,一个是他的资金成本是负利率的,二个是他的投资又是长期的,三者他个人又活的时间比较长。第三点也很重要,因为他从事投资的时间长,不管他的IRR是多少,十年的积累和二十年、三十年或四十年的积累,肯定是不一样的。所以我觉得,巴菲特如果再活到100岁,那不得了。
    
    所以复星下定决心,2007年以后,我们一定要打造我们自己的保险。我们投资了永安财险,我们在香港成立了鼎睿再保险,我们跟美国保德信成立了复星保德信寿险。更重要的,今年我们完成了对葡萄牙最大的保险公司的收购。
    
    这个收购,意味着复星现在3,000亿资产里面,30%到40%的资产是来自于保险的。我想特别强调的是,因为复星的葡萄牙保险管理着近130亿欧元的资产,且现在主要配置在现金和国债上,这样如果复星我能够将他的资产进行一部分的提升的话,比如适当提高对房地产、股票权益类的比例,那么他的回报率就大大的提升。
    
    所以这跟我用别人的钱或是管理第三方资产相比,对复星更有利;当然,投资加报率提升对葡萄牙保险公司来说也更有利。因此,这就是一个有效的资源的嫁接,是完全符合整个复星集团的发展战略的。
    
    所以我觉得对企业说回来,不管是用顿悟的方式还是用渐悟的方式,不断完善、不断改进,都是非常重要的。
    
    第三个,再跟大家汇报一下最近发生的一个,不是争论,而是私下一个讨论,但我觉得很有意思。前一个月李彦宏来上海,我们在聊天的时候突然聊到一个严肃的问题,就是人与机器的替代关系
    
    李彦宏跟我讲一个道理,说是随着网络、计算机、科技以及生物医药大发展之后,未来机器一定会比人聪明。那时候我说机器老早就比人聪明了,比如说计算这些东西,但是我认为机器永远不可能代替人。为什么?因为人是有自由意志的,而机器再聪明也都是人赋予的。
    
    讲这个事情什么意思呢?就是人是有自由意志的,是可以做不一定是出于完全自身利益考虑的选择。人的选择永远是充满不确定性,而不是说被设定的程序,而机器哪怕再聪明,它的选择也是唯一的。
    
    那这个跟企业管理,有什么关系呢?最近我读了一篇文章,推荐大家也一定要看,马化腾写的,就是打造一个可以进化的生物组织。
    
    现在大家开始关注一个问题,就是到底什么样的企业组织是好的?我们企业组织是不是应该像计算机一样准确,没有混乱?还是说更像一个生物体,可能里面是有灰度的,是有混乱的。就像人这个生物体,可能每天都在产生癌细胞,但是我们的免疫系统把它消灭掉了,所以我们是做不到我们生物体没有癌细胞的。
    
    所以,我们的组织,是不是越稳定越均衡越好?最近很火的一本书叫《失控》,里面就有一句话,“均衡即死亡”。
    
    也就是说在高度完美、高度均衡之后,这个组织还有活力吗?所以,我们到底要打造一个什么样的组织?如果我们确定了一套东西可以管用一百年,怎么可能呢?我更倾向于企业要有活力,哪怕有一定混乱;反而最怕的,恰恰是看上去很完美,但其实已经完了。多少企业都死在最完美的时候?
    
    我觉得马化腾最了不起的一件事情,我觉得他会比更多的海外高科技走得更远,什么原因?作为一个IT男,他有这种思维是很不容易的。
    
    如果没有他这种思维,我可以说就没有今天的微信,因为他允许了内部某种冲突的存在,微信不是他的主流做出来的,是所谓的一些非主流,一些有冲突的小团体做出来的,如果没有微信,马化腾自己说,那真的很危险。因为有了微信,让别人变得很危险。所以我觉得一定要有,复星也是这样。
    
    归根到底我讲这些就一个意思,我觉得一个企业的活力,一定要让他保持一定的开放性、一定的灰度。这个真的大家可以看到,但关于这方面的思考,可能还刚刚开始,大家也可以一起讨论。谢谢大家! (博讯 boxun.com)
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