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王怡:只有国有资产才流失
(博讯2004年11月30日)
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     王怡/不久前郎咸平对“国退民进”提出的质疑,有个很大的误区。“国退民进”作为一种结果,正是市场化改革的动力和前途。但国有资产之所以流失,正因为它是国有资产。 (博讯 boxun.com)

    天底下只有国有资产才会流失。在成都纺织品公司和友谊大厦的案子中,除了那些与企业休戚相关的职工,因为关心自己的个人利益,才去契而不舍的捍卫国家利益。除此之外,我们看不到抽象的“国家”对这座大厦的任何关心和保护。质疑国企改革中的问题是必要的,但要防止一种否定国企改革的倒退思路。因为真正的问题仍然是国企改革之初的困境,即“政府所有制”。

    正是在“政府所有制”下,当政府的公共管理者身份与财产权主体合而为一,才出现了大量的国有资产被巧取,私有资产被豪夺。换言之,纺织品公司在今天面临的困境,和12年前之所以迈出市场化改革的起因是一致的。就是政府依然无法摆正自己的位置。

    友谊大厦12年来的流失历程。是中国12年市场改革的一个典型缩影。其中的主旋律,就是公共权力在是如何改革中错位的。假如以此案为譬,郎咸平抨击国企转型的误区之一,就是把火力单向度的放在了港商林少华及其代理人民营企业家洪挺身上。似乎仅仅是民营资本的贪婪和对国有资产的垂涎,造成了国有资产的空前流失。然而无论国有还是私有,资本的属性总是贪婪的,总是对每一分钱的利润充满饥渴。不贪婪的资本就是阳萎的资本,不饥渴的资本就是有问题的资本。但最终被掌握在政府手中的国有资本,恰恰就是饥渴感最少的。因为资本对于自身增值的饥渴感,被官员们对于资本的饥渴感取代了。

    对利益缺乏饥渴感的资本,反过来对自身受到的损害也就缺乏痛感。这就是“政府所有制”的困境。走出这种困境,就要让国企成为真正的独立法人,让政府退回公共管理者的身份。这就是当年国企改革的初衷。但十几年过去,这个初衷是实现还是落空了?至少友谊大厦的悲剧表明,国有资产的流失,绝不是因为政府退回去了,企业里面没有人真正爱惜国有资产,才被贪婪的民营资本乘虚而入。这显然是与事实大相径庭的解读。真正的原因是因为政府并没有退回去,它不但没有退回去,还更深的介入到资本中来(如成都市公安局和成都市计委在洪挺公司中的股东身份),于是,企业的职工千方百计想爱惜国有资产,也爱惜不了。

    站在友谊大厦全体职工利益的对立面的,不仅是诈骗嫌疑人林少华和洪挺,更是省市两级的相关政府部门。如果纺织品公司不是国有企业,这个案子根本不会发生。因为和港商诈骗犯林家兄弟觥筹交错、抬举他们为省市两级政协委员的,是政府。要求纺织品公司以友谊大厦低价作价与林少华合资的,是政府。要求纺织品公司退出合资,把中方股份贱卖给对方的,也是政府。把合资双方的权益纠纷定义为“外事纠纷”,用“外事无小事”来责成中方迁就林少华的,依然是政府。替林少华夺取纺织品公司名下划拨的国有土地,非法办理合资公司名下的土地使用权证的,是政府。在合资公司拥有干股、在纺织品公司的领导和职工被洪挺频频殴打致伤并报案,却不采取任何行动的,还是政府。甚至在洪挺公司名下被香港媒体称为四川“红楼”的夜总会频频出没、夜夜笙歌的,也并没有纺织品公司的任何职工干部,而是自省长宋宝瑞以下的省市各级领导干部。

    在这样的“政府所有制”下,国有资产不流失,那才是天理难容。

    国有资产在流失,但真正的方向在哪里?是让国有资产继续这样“国有”下去,还是让企业的职工或经营者在独立法人制度下成为企业真正的主人?国企改革的方向是没有错的,关键是要在职工利益的主导下,而不是在政府的主导下,让经营性的国有资产通过平等的交易,退出大部分竞争性的市场。而保留下来的国企,除了向作为投资人的国家分红之外,也要成为像民营企业那样的独立法人,并由政府之外的公司董事会独立负责。

    因此,尽管纺织品公司的数百职工干部,以捍卫国有资产的名义含辛茹苦的挣扎和抗争了十余年。但我以为,能够支撑他们的动力,其实与“国有资产”无关。而与他们的切身利益及他们对企业数十年的身心投入有关。他们打着捍卫“国有资产”的旗号,不过是因为只有这旗号才能使他们的呐喊具有一种悲壮的正当性。但我却认为,他们的切身利益,是一个比所谓“国有资产”更正当、甚至更崇高的理由。“国家”到底在哪里?天下之大,再没有其他人比这几百人更关心这个企业的资产。再没有其他人比他们付出过这么多的血泪。如果这真是抽象意义上的“国有资产”,这资产早就流失殆尽了。如果这资产不在某种意义上首先属于纺织品公司的全体职工,那么这资产即使能拿回来,又能避免下一次被流失的命运吗?

    如果答案是否定的。一个更令人痛心的结论是,那还不如不拿回来。

    “成都市纺织品公司钜额国有资产被骗流失案”的详细情况,请看:http://www.315sq.com/fzp/case_overview.asp (博讯 boxun.com)


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