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一个西方精算师揭露中国首富马明哲和平安公司的假帐(图)
(博讯2004年1月30日)
    

     编者按: (博讯 boxun.com)

    中国首富马明哲的报道惊动中纪委和国务院。而中国首富正在积极准备在香港上市,将资产大量转移海外。

    总部位于深圳的南方证券公司于一个多月前,惊暴出120亿的亏损黑洞。该公司原董事长沈沛也“隐居”美国。而这样的事情在中国仍在不断发生,甚至规模更大。典型的就是有中国首富之称的平安公司董事长马明哲。马明哲对企业真实情况的掩盖不亚于沈沛,其在海外的资产更绝对不会比沈沛少。

    以下,我们获得一些内部材料,对中国首富马明哲和平安公司的真实情况进行了评价。

    鉴于平安公司拟在今年在香港上市。作为一家公众上市公司,有必要让投资者了解企业的真实情况。为此,我们获得以下内部材料。

    披露的事实主要包括:

    1、利差损究竟有多严重?

    2、偿付能力状况究竟如何?被保险人公众利益是否可以得到保护?

    3、内部的经营管理真的很现代化吗?

    4、投资黑洞究竟有多大?

    5、马的手段究竟有什么?

    6、更多值得思考的问题!

    希望有与香港联系的朋友,能够将相关的报道和材料送达香港主要媒体,使香港投资者可以获得全面准确的信息,避免出现中资企业为了在香港上市而作假的现象继续发生。

    (深圳刘钢提供,联系方式:[email protected]。附图为中国首富马明哲)


一个西方精算师揭露中国首富马明哲和平安公司的假帐


1、引言

    1.1 此份报告的目的是站在西方精算师的角度,对中国首富马明哲和平安公司的经营状况作一客观的分析。

    1.2 此份报告不是一份正式的"财政状况报告",也不是正式的平安资产/负债评估报告。

    1.3 此报告只是应PeterMa的要求,为其个人使用而准备。

    1.4 此报告重点报告Trevor Raper发现的问题以及解决问题的有关建议。首先应强调:报告人对您在如此短的时间内在平安取得的成就非常欣赏。尽管关于整体优势的报告会有助于帮助表达平安成就给我留下的良好印象,但我想您并不需要我准备一份这样的报告。

    1.5 尤其是,我承认在一个发展中的市场经营这样一个有活力的组织,没问题是不可能的。我的作用是指出我认为最重要的那些问题,这样可以帮助您理出问题的轻重缓急。

    1.6 我也认为,简单地对我提出的问题作出反应是不现实的。中西方间有很大文化差异。因此,完全采取西方模式几乎不可能也不可取。作为顾问,我能指出问题,但究竟需要采取什么样的必要行动需由您来块定。换言之,我请您理解我对各个问题的理解,以及我为什么会提出一些解块办法。但是,这并不意味着要您不加思考地接受我的建议。我建议,只因为我希望我的建议可帮助您换一个角度来看问题,并因此可以帮助您在充分考虑各种其他事实和观点基础上作出您的最终决定。


2、执行总论

    2.1 目前平安偿付能力不足,这是中国保险公司的普遍问题。但中国目前的法规和实践表明保险业有时间来解决这一问题。这一问题对快速发展的平安影响巨大,同时还会引起资本金巨额增加的需要。平安有必要对一些长远的计划重新评价。特别是,这一问题也提供一个机会:平安可以考虑与另一卓越的资金管理公司合作。

    2.2 导致偿付能力不足的根本原因是中国寿险产品提供高承诺保证。整个行业必须将产品转向有利润的理性产品。台湾型产品可以避免将来利率下调产生的风险,但退保金保证仍然是个问题,而且产品获利能力由竞争对手控制着,他们的产品会与平安非常类似。我没有机会令您改变主意,但您或许有兴趣多一种尝试,带给您多一条产品选择的路,获得一些有意义的经验。

    2.3 长远来看,另外一个问题更难解决、更令我担忧。平安最大的潜力是它的个人险业务。它最终成功的关键取决于管理代理人的能力。这是非常困难的工作。对平安是否已认识它自己在这一方面潜力,我保留意见。如果平安要发展它的高技巧的代理人管理文化,必须采取一些重要改革措施。

    2.4 团险是另一个有巨大潜力的领域。它的成功在于能否低成本、高效率地管理这类业务。如果产品是有固定承诺的,它需要非常好的资产和负债匹配管理。平安在这两方面都比较弱。既然如果能正确地把握市场团险业务可以有很大的潜力,平安可以严肃地考虑与林肯国民这样的公司成立合资公司来做。

    2.5 显然投资是至关重要的。各地保险人都没有办法吸引和保留第一流投资经理。一流的投资经理都加盟到那些投资银行、专业基金管理公司。如果平安要实施麦肯锡项目提出的目标,平安需要避免西方保险业所犯的错误即西方保险人容许共同基金的经理抢走原本应该由保险人拥有的相当一部分市场。

    2.6 目前是不计成本地接受财产保险业务。承保利润的观点很淡。这是一种文化所致,改变一种文化尤其困难,更何况销售靠关系,又面临激列竞争。因此,需要采取一系列举措。否则可以卖掉这些业务。

    2.7 平安的风险管理低于大金融机构所需的椿准。当中原因也括缺乏专业技术,缺乏健全的体制,但主要还是因为存在着一种对于保险公司来说不健康的意识氛围。因此,必须改变这种状况,慢慢灌输一种新的更适合保险业的意识。要加强内部控制,加强员工的责任心。

    2.8 平安的数据质量是一个严重的问题。由于数据的准确性令人怀疑,平安实际负债情况难以评估。要解决问题,并非易事。这需要对电脑系统和人员进行大量的投入,而且要改变人们的观念,消灭虚报数据的行为。

    2.9 平安欠佳的资讯系统,不能支持专业化的管理。这部分是由于没有优良的电脑系统。但更重要的是,这反映出公司内部目标不明确,职责不清晰。公司内部转变观念,情形必然大不相同。

    2.10 平安需要改变公司的组织架构。各专业系列公司要为自己的经营业绩负责。您应该通过各专业公司的主要领导人和集团公司的高层管理班子往下面施加影响。当做重要的决定时,高层管理人员必须要能够向您作出合理的解释,但仍应该让他们去决策。现在,太多事情都交由您定。这样,其他高层管理人员就没有负起责任。

    2.11 平安的企划工作不能令人满意。目前从事企划工作的是属于平安最聪明能干的一部分人,但是由于他们没有精算知识,不能恰当地估计准备金和其他精算因素,因此所做的工作就没有意义。此外,公司没有一套完善的总分类帐体系,致使费用分析较为困难。

    结果由于他们对利润的预计太过乐观,导致人们对公司的盈利能力过于有信心,使管理层相信公司的经营状况正常上轨。从这个意义上说,现在的企划工作产生了负面的影响。

    2.12 平安的未来取决于员工的素质。在中国,争夺人才的竞争将越来越激烈。平安要实现宏图大志,则必须改变用人策略,虽然这种改变并非易事。急需的专业技术人才的地位要相应提高,这不易落实,因为其他员工会对此不赞成,而他们占了多数。另一项艰巨的转变是确立贵任制。但最大的挑战还是如何确立吸引、激励和留住所需人才的奖励制度,以便实现您为平安设计的蓝图。


3、偿付能力

    3.1 目前,平安的偿付能力不足。其他大的中国保险公司也面临同样的问题。

    3.2 平安销售的产品要求公司在为客户管理资金时,要长期支付很高的不合理的利息。这就是偿付问题的来源。

    3.3 据称,如果政府同意向保险公司发行高收益的债券,就可以缓解这个问题。虽然这样的救助措施是有益的,但却是杯水车薪,除非政府能同意以后长时间发行这种高收益的债券。单从国内因素考虑,这已是极不可能的,而且这样做肯定会遭到国际保险公司的激烈批评。

    3.4 现实中,解决平安偿付能力问题的市法有两种。第一种是筹集足够的增资资本。第二个是说服现有各户将含有不合理承诺的保单换为不含承诺的新型保单。

    3.5 偿什能力不足的公司是很难通过上市筹集资本的。如果您已经亏过这么多钱,再要说服投资大众将一大笔钱交给您,谈何容易。

    3.6 但可以游说另一问保险公司注入所需的资金。GE Capital最近与一家日本寿险公司达成了类似协议,值得我们关注。日本寿险公司将原有的负债单独划分出来,而管理班子则与GE组成新的合资公司,这样最起码保留了原有人马。

    3.7 如果能够说服旧保单持有人退保,转向不含承诺的新保单,偿付不足的问题就可以大大缓和。要达到这个目的,唯一可行的方法是推出基金联锁型保单,以潜在的回报吸引一些客户换产品。在公司目前的财政状况下,要推出其他类型的分红保单是困难的。

    3.8 偿付能力问题的一个特点是它对整个寿险行业都有影响,但对新公司却没有影响。他们很快会发现其他公司存在的这个问题,可以借此有效地挖走当地其他保险公司的代理人。这是促使我选择基金联锁型产品的另一个原因。其他类型的分红保单都很容易被挑出毛病,因为保险公司给旧客户的给付太高,新的客户肯定要补贴旧的客户。

    3.9 虽然偿付能力不足是个可怕的问题,但它提供了廉价买下公司其他股东现有股份的良好机会。


4、承诺

    4.1 中国的监管当局注重保护公众的利益,于是保险公司在保单中向客户承诺了一定的回报利率和退保金额,令保险公司承受了很大的风险。无论利率上升或下调,保险公司都会受到损失。

    4.2 如果利率上升,保单持有人就会要求退保,购买定价利率更高的新保单。但保险公司的有关资产将贬值,因此受到损失。

    4.3 如果利率下调,保险公司的现有资产可能会增值产生利润。但是它必须要为将来支付利率差增加准备金,这样产生的亏损通常大大高于资产增值带来的利润。

    4.4 在这方面,平安的问题主要是一些年利率高达9%的长期团险业务。

    4.5 虽然目前一些个险定价利率已调为6.5%,但并不意味着这些品种已没有风险。在前一个备忘录中已解释过,即使将来利率下降0.5个百分点,准备金评估出现的缺口将是年保费的几倍。

    4.6 庆幸的是,人行已经意识到了危险性,准备允许销售分红保单。这令平安有了绝好的机会可以在开发分红保单的竞争中先拔头筹,并保护自己作为保险人的利益。

    4.7 我深信,平安要摆脱目前财政窘境并为上市做准备,就应该转向基金联锁型产品。这种保单的利润率高于现金分红型保单,也更容易管理,要劝说旧保单的客户更换保单也较有利。

    4.8 但是,为您提供意见,我则必须采取较现实的态度。假如我留在平安领导基金联锁型产品的开发工作,我会遇到非常大的阻力。除非您给予我极高的威信,令无人敢阻挠我工作,否则我不可能取得成功。实际中,综合考虑各种因素,不大可能授予我这样的权力。当我离开平安之后,平安基木上会选择台湾型现金分红保单。除非竞争对手开始销售基金联锁型产品,否则平安是不会认真考虑这种产品策略的。

    4.9 选择不同的产品策略,利润可能相差数十亿人民币,公司的商誉至少相差几百亿元,因此应慎重考虑达个决定。我也许没有能够和您建立起必要的信任关系,让您相信我的建议。但您的聪明机智让您意识到我也有可能是对的。我认为可以有一种低廉的办法,令您保留多种选择,同时给寿险部门带来一点竞争压力,促使他们要更好地证明他们的选择是正确的。


5. 代理人管理

    5.1 平安的产品问题比较容易辨别和分析。虽然这是个难题,但如果有您的支持,我自信可以解决。

    5.2 但有一个问题令我更担心。在西方很多国家,代理人的管理通常是区分一个保险公司管理好坏的标准。保险公司可以学习和借鉴彼此的产品,报酬体系和所有其他的有形的方法,但成功一般取决于管理代理人的水平。

    5.3 在英国的再保公司,当我要为保险公司提供风险资金时,注我总是注重这个公司管理代理人的水平。在不能获得详细情况下,我很难明确地指出平安在管理代理人当中存在什么问题。但我能感觉到问题存在着。

    5.4 目前,平安的代理业务在迅速增长,可能掩盖了许多潜在的问题。一旦增速放缓,这些问题就会暴露。

    5.5 通常,代理业务都极具开拓性。平安目前的报酬不足以吸引、激励和留住最具企业家那样的开创精神的代理人经理。在中国,证券公司现在对他们可能更有吸引力。

    5.6 聘用台湾的代理人经理,是获取中国急需的管理技术的一个好方法。我觉得同时也应该从香港招一些人过来,这样可以创造一些竞争气氛。更主要的是,我觉得从同一个地方招那么多代理人经理,存在着非常高的大规模倒戈的风险。请相信,我的顾虑是有道理的。我有过不少策划代理人倒戈的实际经验。平安目前已有此预兆。很多人极不愿意将产品转换为没有高额退保金承诺的品种。因为如果销售的保单有退保金的承诺,代理人就可以带着客户转去其他的保险公司。我们在鹏利与差不多I000名原属国卫的代理人签约时,国卫的市值因此减少了8亿美金。在平安,不难相信有人可以带走20,000名代理,很多人可以带走I000名的代理。您对平安员工的忠诚极具信心,这令人钦佩。但是作为一名精算师,我有职责要预见可能发生的与应该发生的事情,并未雨绸缪。代理人倒戈的风险确实存在,因此平安要有防备的计划。

    5.7 为了争取人才,减少倒戈的风险,建议给代理人经理优厚的报酬,同时签订严格的雇用合同。

    5.8 建议加强对代理人的管理。他们不应从事行政事务,而应该专职管理代理业务,领取完全与业绩挂钩的报酬。在代理人模型的基础上建立先进的企划体系和管理模式。


6、 团体业务

    6.1 就保费收入而言,团体业务在短期内比寿险营销业务更有前景。但这是两个完全不同的市场,罕有公司可以同时在两个市场取得成功。

    6.2 在团体市场上,成功的主要技巧是有效低廉的管理。优秀的管理体制至关重要。把业务做大以便取得规模效益,同样非常关键。

    6.3 如果销售带承诺的产品,就必须要擅长资产/负债管理。在这样的竞争剧烈的市场,利润一般都较菲薄,因此不允许出现任何失误。

    6.4 平安的电脑系统和资产/负债管理都不是特别优秀。幸运的是,平安的竞争对手不见得比平安更好。因此,平安可以通过与外国公司合作,在团体业务市场上建立起优势。

    6.5 林肯国民是一个较好的合作伙伴,但是除非他们能从合作中获取真正的利益,否则合作不会取得实质的收效。给他们再保业务是一种回报,但这尚不够令他们在团体业务上大力协助我们。

    6.6 合资公司的管理是另一个大问题。平安产品的问题多数出现在管理上。目前团险的管理,使我们除了在价格上竞争外,难有其他作为。因此有必要对管理作出较大的改变。

    6.7 如果不作改革,我则极力主张退出这块市场。团体业务与其他业务没有内在必然的联系,而它以后还不断会有问题出现。


7、投资管理

    7.1 投资的成效对保险公司的利润水平起着关键的作用。但是,西方的保险公司一直未能吸引最优秀的投资人才,而是眼见着专业投资经理成为公众储蓄的主要托管人,因而丧失了极好的机会。

    7.2 人们指责西方的保险公司没有文付高薪来留住优秀的投资经理。薪水当然是一个问题,但还牵涉到保险公司的形象,以及办公地点远离金融中心等问题。

    7.3 平安若想避免重蹈覆辙,就应认真考虑将投资公司迁去上海及/或香港。

    7.4 这样,投资公司可以在平安的大品牌下具有自己独特的形象。

    7.5 此外这样也便于呆用适合投资行业而不是保险行业的管理模式和报酬。

    7.6 现阶段不应排除成立合资企业的可能性,尤其是鉴于目前公司的财力,平安缺乏足够的资本在共同基金的业务上占据主导地位。

    7.7 在引进管理方法和体制方面,麦肯锡做了些不错的工作。但如果在关键的岗位上没有新面孔的领导,达些变革永远不会带来实质的收效。

    7.8 成立投管会,改善了大型项目的决策过程。但它距离麦肯锡的目标尚有很大的距离。

    7.9 投管会需要把精力更多地放在监督投资经理在各主要投资领域的绩效。目前,它把太多时间花在大型投资项目的审批上。

    7.10 类似PA2000这样大型的项目可以不做投资回报的详细分析,不经投管会而独立进展,有点令人不解。

    7.11 资产/负债模型的作用令人怀疑。这个模型依靠的历史数据不太可靠。此外,负债期限本身是个随利率变动的函数。由于产品带有承诺,平安的资产与负债实际上是不可能匹配的。如果管理层因为这个模型而相信资产与负债是匹配的,那模型的存在就是危险的。

    7.12 风险资本(实业)的投资结构一直很不良。由于经验欠缺,停止了进一步的投资。这令人惋惜,因为掌握好投资结构,对有价值的项目进行投资,可以得到很高的回报。

    7.13 潜在的坏怅可能被大大低估了。目前,物业市场低迷,银行必须要清理自己的坏怅。在这种情况下,收回所有贷款的可能性微乎其微。坏帐不仅限于拖欠的贷款。许多陷入困境的公司虽然丈付得起到翔的利息,但却没有能力偿还本金。

    7.14 物业投资容易滋生腐化的行为。鉴于平安以前的物业项目不理想,可以考虑以某种形式的合资方式,聘请知名的投资专家,来进行物业投资。在作出任何块定以前,建议请物业专家对平安已有的项目进行评估。

    7.15 信用的风险还没有真正被人们认识。当我们国债的投资优于指数的表现时,尽管成交量很小,但除了我以外没有人质疑我们是怎样跑赢大市的。答案似乎在于通过回购市场将资金融出,获取高额利润。而我们现在己发现融出的资金并不安全。早在97年9月我就已提出了警告,但没有人采取任何行动。

    7.16 这揭示了一个普遍存在的令人担心的问题。麦肯锡希望引入评估绩效的激励体系,达是一个很好的正确思路。但是,问题在于一些管理人会为了获得奖金,采取过于冒险的投资措施。在过于乐观的公司里,这样做是很危险的。

    7.17 建立一流的投资体系是一项巨大的挑战。建议在花钱请顾问之前,应先从公司外部招聘一名投资总管。他可以得到公司最高的工资,并有充分的人事权,建议一支专业人才队伍。


8、核保

    8.1 中国的核保质量较差,而平安的核保质量不会优于其他竞争对手。

    8.2 一个显著的问题就是缺乏富有经验的核保人,核保过程中不能获得良好的资料。

    8.3 向再保公司寻求专业技能协助,进行正规的培训,建立良好的电脑系统,这些都有助于提高核保质量。但是除非有其他的改革配合,否则这些措施的作用非常有限。

    8.4 一些提交业审会审批的大赔案揭示了这个问题的严重性。核保的人并不关心承担的风险是否与保费相称,他们只关心能否完成保费任务。如果把保费任务放在首位,利润放在第二位,再怎么强调承保利润也毫无限制意义。

    8.5 如果大赔案都明显暴露出重保费不重利润的问题,则可以完全推断出小赔案的问题更严重。如果产险业务员逐渐形成一种错误的展业认识,利用小赔案舞弊返费,虽然可以完成保费收入,但是对公司而言,情形越来越槽。尤其是个人意外险和旅游险,赔案都比较容易弄虚作假。

    8.6 利用赔案舞弊不仅仅局限于小额保单。一些经理得以自行开发保单,其中部分保单只不过是诈骗的手段。对这些舞弊行为不采取严厉的惩罚措施,就有可能发生难以提防的大宗诈骗赔案。

    8.7 某些新兴业务如按揭担保在将来会带来灾难性后果。在外国,许多公司也曾对这些业务趋之若梦,因为这些业务在开始几年会有高额利润。在开展这些业务之前,我们应先试探再保公司分保的可能性。如果不能以合理价格在可靠的再保公司进行分保,就应任由其他竞争对手占领这个市场,他们在将来会为此付出代份。

    8.8 另一个妨碍效益优先原则的因素是因为在中国靠关系拉业务很普遍,也为人们接受。如果保险公司不愿按市场上的竞争价格承保过大的风险,代理人就难以为这个保险公司代理业务。因此,如果我们是唯一一家按效益原则来承保的公司,我们就可能很难让业务员满意。

    8.9 改变产险的经营观念并非轻而易举的事情。尤其是,产险业务员的很多收入都是不公开的,改变报酬体系也不易刺激业务员的士气。既然存在种种问题,如果不能采取新的合理的发展策略,就应该认真考虑放弃产险业务。


9、风险管理

    9.1 一个不称职或不忠实的职员就能把一个庞大的金融机构弄垮,这一点已经由Nicholas Leeson(巴林银行),Danny Dattel(Gerling Global银行),Joseph Jett(美国某大型投资银行)证明了。

    9.2 麦肯锡及其他的咨询顾问公司可以帮助引进世界上最佳的风险管理的方法和模式,但这些方法和模式都需要良好的数据处理系统文持。

    9.3 将复杂和先进的工具交给不懂用的人,既浪费时间,也很危险。因此,必须尽快配备所需的技术专家。

    9.4 但是,即使建立了模式,配齐了人员,如果公司的环境和氛围妨碍这种模式的运行,那也毫无意义。作为公司首领,您自然希望大家遵从您。但这样的文化氛围会令下属不敢质疑上级。这种稳固的金字塔式的权力结构相当普遍,对军队那样的组织也是必要的,但对金融机构而言却是有害的。

    9.5 在平安,有三个因素妨碍着客观的风险管理,令这个问题更加恶化。第一个是集体负责制。如果每个人都认为决策是由大家负责,实际上就是没有人为此负责。没有人会去思考决策是否正确,即使感觉可能是错的,也泰然处之,因为害怕得罪太多的人。结果永远不能从错误中汲取教训。第二,您成为太多事情的最终决策者。这令人们没有承担起应负的责任,而且人们从不做块定,也就从不会犯错,就失去了从失误中学习的机会。第三个是在亚洲很普遍的报喜不报优的习惯作法。人们隐瞒坏消息,希望问题会自然消失。

    如果情况变得更槽,也没有人会出声。

    9.6 有必要采取各种措施,大力加强内部控制。可以借鉴德国公司普遍采用的做法,对所有正式文件实行双签制,将所有产品和对外担保登记在册。

    9.7 您也许会很容易误解我的意图。我上述的建议并不是要削弱您的权威。我是希望平安可以模仿美国国际集团公司 (AIG),而您象Greenberg一样在公司里是最有权威的人。在AIC,责任是通过权力的链条层层下放。人们可以犯错,但要从错误中汲取教训,而不允许再犯同样的错误。如果不称职,别人就有机会取代。上级在员工中很有威信,但是如果有人违背了公司最基本的原则,原有的权力结构可以毫不费劲地被打破。这样的企业文化可以有利于成功地进行风险管理。


10、数据一致性

    10.1 因为平安数据的真实性很令人怀疑,如果任何一名有责任感的精算师要对平安出具精算报告,很难不提出保留意见。对于一个立志要进入世界性性证券交易所的公司来说,这是一个非常严重的问题。

    10.2 只要您校验检查一下数据时,数据不可靠的问题就明显暴露了。同一项业务,不同部门的数据常常不一致。

    10.3 主要的问题在于数据处理系统的质量。新的电脑系统要保证能提供一致的可靠的数据。

    10.4 但是,建立新的电脑系统也不能解决虚报数据的情况。为了完成下达的经营任务,经理们可能会夸大业务数据;为了掩盖不规范的展业行为,故意错误地划分风险。达样的行为表明:不诚实的经理可以在赔案中做手脚,令当年赔付率看起来比实际情况好。10.5 另一种虚报数据的情况也非常可能发生。控制不力而且惩罚不严,结果公司遭受不诚实的经理欺骗的风险就更大。一名业务经理可以开出一张保单,如忠诚保险这类头几年赔付率很低的险种,吞占了保费,而不把单子输入电脑。但公司仍要承担风险,而精算师将无法确切知造公司承担的责任。


11、管理资讯

    11.1 没有优质的管理资讯,是无法管理一间象平安这样庞大而复杂的公司。您得到的信息既不可靠又混乱,而且数量很多,根本没可能从中获得有价值的信息。

    11.2 数据处理系统迫切需要更新换代。应当聘请一位高资历的电脑专家来组织进行这项重要的工作,如最近曾来平安开过研讨会的那位麦肯锡电脑专家。他最近已加盟保诚保险公司,负责重组这间公司的数据处理系统。

    11.3 麦肯锡正在建立关键业绩指标,这项工作的重要性丝毫不亚于电脑系统,平安的管理层必需集中精力关注可以有效监控但为数不多的几项重要指标。

    11.4 我刚来平安时,曾交给您一份介绍Aetna管垂方法的文件。他们代表了当今一般大公司的做法。各式各样的管理流程和管理制度都大同小异。移植这些体系可以获得成功,也可能遭到失败。

    11.5 成功的移植取决于有关的培训并培育一种正确的企业文化。

    11.6 有关的培训应由公司外部专业的培训机构来进行。培训不是一次性,而是需要不断定期进行,并根据企业的需要注入新的内容。

    11.7 培育一种正确的企业文化则是您的责任了。许多采用这种现代管哩模式的公司都存在一个问题:即不能客观地认识已取得的成绩与未来的目标之间的差距。

    11.8 这些公司不能正确认识自身的薄弱环节。或者因为过高估计了员工改革创新的能力,而没有充分认识到吸纳新的人才的必要性。对自身的错误认识和不能吸收高级人才补充新鲜血液,是培育新的企业文化中所必需解块的主要难题。

    11.9 平安不善于从外部吸收人才进入管理高层。很多经理都不愿意招聘比自己更出色的人。在国外,达也是个普遍存在的难题。可是,如果高级管理人员主要按工作成绩领取报酬,对自己的职位感到稳固,他们就会愿意招聘最优秀的人才。

    12、公司架构

    12.1 您在平安取得了非凡的成就。尤其是在这样一种要求有极高的政客技巧的环境下,在肩负公司繁重的日常管理的同时,取得现有的成绩,这更令人惊叹!这充分展现了您超凡的工作效率。

    12.2 象您这样具有超凡领袖能力的人,取得达样的成就,人们一般会以为您手下有一干将,授权让他们管理,而您只需利用良好的资讯体系掌握公司的经营命脉。'这样您就有时间去应付中国公司会碰到的各种各样的外部问题。

    12.3 虽然您的确有一些不错的职员,但是管理技巧和专业技巧还很欠缺,也缺乏可靠的关键业绩指标的报告。所有重要的决策还是要由您决定。

    12.4 您必须改变自己的角色。您需要一群非常有才于的人,分别负责售理产险,个人寿险,团体寿险,证券,信托及其他自主经营的专业公司。您只需出任各专业公司董事会的主席,在总公司中启用几个极有才干的人监督各专业公司的经营情况。

    12.5不能允许高级管理人员将做块策的责任推委给您。您可能会对此不习惯。Wilson Learning这间培训机构有一门课程Managing Interperonal Relationship(人际关系管理),当中按果断力和责任感将人们分类,我认为您属于driving expressive——果断有主见又有高度责任感的人,因此倾向于自己作出决定。您也许更擅长作决定,而且自己作决定也更简单快捷。但是这样不能让其他人承担起贵任。

    12.6您属下的高级管理人员应该要做出自己的决定。您可以要求他们证明做出的决定是正确的,这样您仍然拥有充分的控制权。但您要避免迫使他们按您的意愿做决定。长远来看,您要真正下放一些权力,并允许他们自己犯错误。如果他们从不做决定,当然永远不会犯错误,也就永远不能进步。

    12.7 如果您不想将各专业公司的控制权完全下放给各个经理,那就需要加强最高层管理人员的实力。

    12.8您个人非凡的领袖魁力可能会坊碍实现权力下放。为此,建议将总公司与其他专业公司在不同地点办公。

    12.9各分公司由于与总公司不在一处,享有很高的自由度,但往往出现溢用情况。由于他们地域分散,必须建立有效的控制体系,儒要德国那样的双签制,对售出的产品和对外提供的担保记录在案。


13、业务计划

    13.1 从事企划工作的员工属于平安内部最聪明能干的一部分人。但是由于我们的企划不能真实地反映公司的财务状况,令公司付出了较大的代价。

    13.2 保险业务的规划需要掌握极好的准备金标准和赔付等知识。仅仅简单地按保费收入的一定比例来规划是完全不对的。

    13.3 在平安这样一个高速成长、产品多样的公司,预测未来的费用水平是一项非常复杂的工作。预测要做到准确,就需要做一个全面的费用分析。由于不具备必要的会计资料和统计信息、平安目前还做不了这样的分析。应该建立一个完善的总分类帐体系,以便准确地将费用项目细分。

    13.4 当然,了解当前费用水平仅是计划将来费用的一个重要起点。公司的一些战略性决定对费用预计也有影响,例如采用新的体制,或者开发象PA2000达样的大项目。公司的企划必须要考虑到这些因素,而不能简单地按比例提取。

    13.5 企划实际上是由您推动、自上而下的一项工作,这毫不奇怪。正是您制定出了宏伟的目标,并驱使公司达到了这些目标。这是一项了不起的成就。这造就了平安这个宏大的机构。虽然平安目前存在偿付能力不足的问题,但仍是一间极有价值的公司。

    13.6 但是,当公司取得目前这样的规模后,就应采用自下而上的企划方洼。仅仅制定出保费增长的目标是危险的。为了完成较重的保费任务,一些经理会承保一些没有效益的业务。还有一些经理在年末虚报业绩。如果虚报的业绩没有被发觉或者揭发了也没有采取严厉措施,就会鼓励作假谋取私利的不正之风。

    13.7自下而上的企划方法要求经理对直辖范围内的事情作出切合实际的预测。一名业务经理可以对本单位下一年保费作出估计。但这个估计是很难准确的。如果只是要求他预测新保费收入,就可以提高预测的准确性,因为他预测时不需要考虑续保和返保的情况。如果只需预测业务员增长规模和平均的生产效率,准确度又更高了。但是这个预测容易偏向乐观,因为业务经理会低估业务员脱落率的影响。

    13.8最佳的企划方法是建立代理人模型,和经理一起根据招聘的经验、脱落率和其他因素准确地预测可以达到的增员速度。这样则企划工作就成为管理中不可缺少的一环,而不仅仅是制定宏伟的目标。利用这个代理人模型还可以了解每个经营单位真实的盈利状况。


14、人力资源

    14.1 要实现平安的蓝图,就要能够吸引,激励和留住有用的人才。将来中国的人才市场竞争将非常激烈,因此实现最优的人才策略可能是您最大的挑战。

    14.2 平安当前主要的弱点之一就是专业技术人才的地位太低。制订新的薪酬方案不难,如平安己颁布了精算系列待遇,但是真正落实就比较困难。这涉及到己有的权力平衡要发生变化。己握有权力的人会不情愿将权力移交给没有权力的人。

    14.3既然大家己经认识到产品设计不良会给公司带来多大的损失,人们本以为这是个提高精算师地位的理想机会。但您尚未采取任何行动,这清楚地表明公司内部还有很多不同意见。由此可想而知,会计师、电脑技术员等专业人员面临的情形就更严唆了。

    14.4 另外一个问题是管理人员缺乏责任感。您也意识到了这个问题。这关系到企业文化。从传统的考评方法转向麦肯锡的KPI制度,这个方向是正确的。关键是要鼓励和奖励人们完成客观制订的工作指标,并且敢于直陈工作中存在的问题。但这并不容易。

    14.5人们做事前总会估计可能遇到的后果,并据此作为自己行为的依据。我们可以做一个调查,看看人们认为各种好的行为和坏的行为会引起怎样的后果。我估计这样的调查结果会显示:多数人并不太担心贪污腐败、庸碌无为或者报喜不报忧的后果,但更担心违直上级命令或者报告了坏消息(即使这样做明明是符合公司利益的)会带来的后果。

    14.6 我研究过许多公司大力发展代理人的做法和取得的成效。代理人经理的质素往往是最关键的因素。要是我有自己的公司或者拥有充分的管理权,我会为高级的业务经理提供非常优厚的奖励计划,使他们不会跳槽,并且激励努力工作。

    14.7 如果平安想从一间保险公司发展为一间多元化的综合性金融集团,您需要培养或招募一批具有开拓精神的管理人才管理各类业务,根据他们的工作表现和对公司的贡献为他们提供优厚的报酬。

    14.8 还有很多比这些人低一级的高级经理也应该享受稍低一点的参股或长期分红待遇。

    14.9 为了令奖金不必上税和避免引起监管层的不快,制定具体的奖励办法就比较麻烦。我在这方面较有经验,知道可用几种方法克服这些问题。我当初提议平安投资我的顾问公司,部分原因就是为了我可以成立一间离岸保险公司,达到上述目的。

    (图片:中国首富马明哲,来源新华社) _(博讯记者:博讯自由发稿) (博讯 boxun.com)


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